您当前的位置: 狗万网址 > 企业文化 > 企业文化 >
 
企业文化 INFORMATION
 

狗万网址注册征询师培训课件-组织与企业文化培

作者: admin 来源: 未知 发布时间:2019-10-30 19:36

  1.本站不保证该用户上传的文档完整性,不预览、不比对内容而直接下载产生的反悔问题本站不予受理。

  目 录 企业成长危机 企业文化的作用 企业文化的作用 许多成功的公司,其领导倡导的价值观、制定的行为标准、常常激励着全体员工,使公司具有鲜明的文化特色,并成为对外的一种精神象征 ,使员工情绪饱满,相互协调和适应,做出不同凡响的贡献 无论是对付竞争对手、为客户服务,还是处理企业内外的关系,企业文化所形成的竞争力,必然带来出色的绩效 企业文化主要通过导向、凝聚、激励、约束、辐射、稳定六大功能为企业带来有形的和无形的收益 企业文化显示的是企业的个性,优秀的企业文化有利于企业制定和实施杰出的企业战略 企业文化的作用 企业文化凸显企业个性,有助于制定与众不同的经营战略 企业文化促进战略的实现 企业文化与战略相互适应 企业文化的功能 企业文化的功能 企业文化的功能 企业文化的功能 企业文化的功能 企业文化的功能 通用电气(GE)企业文化案例 通用电气(GE)企业文化案例 韦尔奇的战略调整在1986年基本完成,随后他开始发起一项更具挑战性的变革:建立:人类引擎”以激发通用电气的“企业引擎”。变革有两个基本点核心内容: 简化业务流程,促进信息流动,提供迅速而有效的反馈,激发员工活力 建立新型企业文化 按照开放、坦率、自信的素质评级管理人员 激励员工创造性地发挥,使员工有企业主人公感和自我实现感 去掉官僚主义控制和森严的等级制 目 录 建立研究企业管理的整体观念---7S 模型 影响组织效率的因素有7个(7S) 建立研究企业管理的整体观念---7S 模型 建立研究企业管理的整体观念---7S 模型 建立研究企业管理的整体观念---7S 模型 企业管理中“硬”的方面:制度、规范、流程、标准、组织机构、控制、监督…… 企业文化与企业战略、组织架构、管理体系的关系 企业文化定义 个人价值观的形成 小时候受家庭的影响 上学后受老师同学的影响 成年后受社会的影响 加上自己对成功失败的经验总结,不断修正 我被两块表搞糊涂了…… 只有形成“共同价值观”,企业才能有独到之处 严厉为本Vs宽大为怀 投标时低价竞争Vs一锤买卖的机会主义 凭实力Vs凭关系 守法经营Vs打擦边球…… 没有共同价值观,企业内部决策起来非常困难 没有共同价值观,企业战略和经营就是调和产物,没有特色,不能集中资源做一件事 HP之道 HP之道 相信员工 比尔·休利特这样总结惠普的精神:“与许多公司不同,惠普显然将员工视为自己人,而不是随时有机会就占公司便宜的雇员。” 在一个周六,休利特去一家工厂,发现实验室仓库的门是锁的。他撬开了挂锁,留了一张便条,上写“不要再锁此门了,比尔”比尔·休利特想让工程师可以自由地取用试验用的零件,甚至可以把它们带回家,以激励作为“惠普之道”重要内容的创造力 惠普的观点是:不管他们拿这些零件做的事是否与其工作有关,反正只要他们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。 惠普对员工的信任更是清清楚楚地在对员工说:企业的一切依赖于你们 恪守核心价值观比拥有它更重要 企业精神 精神在哲学上是指人的意识、思维活动和心理状态,它是与物质相对而言的概念。企业精神是指企业所表现出来的一种外部状态,它是企业价值观的集中体现。如果说企业价值观是企业文化的基石的话,那么企业精神是企业文化的灵魂。它们从不同的角度,反映着同一事物的两个方面 行为准则 是对人们该如何表现的不成文的规定,规定人们该做什么、说什么、相信什么、甚至如何穿着。行为准则一般通过口头或者事例传播。如果某人违反了行为准则,群体对此会有反应,这样一来就强化了准则。 行为准则往往影响到下述内容相关的行为: 管理者对待员工的方式(领导风格)和员工对待领导的方式 流行的工作准则:如“早来晚走”,“无事忙”等 权力和地位:重要性、象征符号和应用方式 进取:有些组织中员工有咄咄逼人的追求;有些组织中则表达得较含蓄 绩效:衡量绩效的标准 公司政治:遍布整个组织,自然而然存在,但不可公开 忠诚:公司所希望的 愤怒的表达方式:或许希望公开表达;或许隐藏,并用其它手段表达,如公司政治 领导的可接近性:可以随时接近领导;或者所有决定都在紧闭的门后 正规化:严格正规的行为和做事方式。 基本假设(举例) 在一个组织中 企业期望形成的文化(显文化)与实际起作用的文化(潜文化) 文化立方体 企业文化的变迁 企业文化的变迁 领导者与企业文化 企业有自己的生命动态周期 在企业的不同阶段有不同的需要和存在不同的问题 在企业的不同阶段对领导行为有不同的挑战 随着企业规模的扩大,领导者的重要性相应提高。因为领导者对文化的关键部分负责,是企业文化的设计者。领导者要认识到塑造企业文化是高层领导的责任 领导者与企业文化 领导者与企业文化 500强企业文化精髓 以人为本 以人为本 回报社会 HP之道 对个人的尊重、社会责任感、信仰:利润不是公司的根本目标 默克公司 默克公司决定研发治疗眼中寄生虫的药(盘尾丝虫盲症), 并免费派发给全世界数百万患者 “我们努力铭记---药是为病人而制的……并非为了利润.如果我们记住这一点的话,那么赢利又是自然的,利润也总是难免的.我们更好地记住这一点,我们的利润就越大.” 乔治·默克二世 回报社会 作为一个有着百余年发展历史的老牌企业,可口可乐深明人才培养对社会发展的影响。因而本着一贯的“回馈社会”、“服务社会”的企业文化精神,积极赞助了许多推动教育、扶贫助学的项目。其中以对中国“希望工程”的捐助最为显著,影响也最为深远,捐资已近一千五百万元人民币 客户至上 曼维尔公司出口的硅藻土要印有用12国语言写的警告标志,产品运到日本,日方合作伙伴说不允许印有日文“癌症”字样的包装物进入。如果撕掉日文警告标签,仍可照样做生意,不同意就意味着损失2000万美元…… 销售的一种建筑板材, 发现在安装后出现收缩和裂缝。与在125个销售点购买该产品的580个客户联系, 花2000万美元调换板材……. 目 录 企业文化建设误区 企业文化变革过程模型 企业文化变革流程 企业文化综合诊断 企业文化综合诊断 从社会学角度对企业文化进行诊断 双S立方体企业文化模型是从社会学角度改善企业文化的工具。这个模型通过研究人类组织中影响组织效率的两大因素—友好交往性(Sociability)和行动一致性Solidarity)的作用机理,将这两个因素画成一个矩阵,根据每个因素的高低进行两两组合,便形成了四个类型的企业文化 。据此提出了一套文化类型的诊断模型和变革文化的方法,为制定有效的企业文化变革方案提供了有效的分析思路,并指出了通过改变组织成员之间的人际关系模式提高组织效率的变革要点 双S立方体企业文化模型的基本原理 双S立方体企业文化模型的基本原理 双S立方体企业文化模型的基本原理 诊断方法:第一部分 行为观察清单(节选) 诊断方法:第一部分 行为观察清单(节选) 诊断方法:第一部分 行为观察清单(节选) 诊断方法:第一部分 行为观察清单(节选) 诊断方法:第一部分 行为观察清单(节选) 企业文化的蜕变 文化诊断结果的应用之一:变革方案的确定 文化诊断结果的应用之一:变革方案的确定 文化诊断结果的应用之一:变革方案的确定 文化诊断结果的应用之二:预防文化转变到消极方面的措施 文化诊断结果的应用之二:预防文化转变到消极方面的措施 文化诊断结果的应用之二:预防文化转变到消极方面的措施 丹尼森企业文化模型 诊断内容 诊断内容 诊断内容 诊断内容 企业文化环境分析 企业文化变革方案设计 企业文化变革的经验 经验:在新的环境下,传统的、系统化的文化变革与改变组织的内环境相结合产生的效果更好 领导人总试图通过改变企业文化来改变企业的行为和表现。但事实上,为实现战略目标而进行的企业变革,才最终导致了企业文化的深刻变革。因此,试图通过标语口号、海报、活动而不是真正的变革来达到员工的工作方式不仅与事无补,而且适得其反:不仅耗费了企业宝贵的资源,而且降低了领导要真正进行企业文化变革时在员工心目中的可信度 更有效地变革方案是将系统化的企业文化变革方法同改变组织文化存在的内部环境相结合。这需要改变组织结构、激励机制、流程和主要领导的行为。这样的变革方法将比仅改变 人们的价值观和理念更有效和更快 设计精神层的依据 企业文化变革方案的设计原则 在现有企业文化的基调上进行改善,考虑文化的连续性和稳定性,避免剧烈的变动使企业难以接受和适应 改变现有的价值观和假设以应对面临的危机与挑战 发现并采取措施减少文化的差异性:员工与组织之间,亚文化之间,亚文化与主文化 控制文化冲突 企业文化的改善要融合本民族文化的特点,并符合当前社会的价值取向 四个推动组织文化变革的关键变革因素(Leverage Points) 可选择的企业文化变革行动 企业文化变革方案内容 如何宣传新的企业文化 如何对付潜文化 目 录 影响组织结构的变量 战略对组织结构的影响 IBM案例 1980年,在计算机市场上,虽然在销售额上IBM还占优势,但是在实物战上日本 厂商和国内其它厂商的小型计算机占了上风。因此,IBM的利润损失至少在5亿美元以 上。IBM决心进入小型机和微电脑领域,进行全面战略反攻,矛头直指日本富士通,力图 拿下小型机和微电脑市场的王位 IBM在1983年,提出80年代的新战略,主要包括4个方面的重要目标: 在信息产业的所有领域都能实现同行业的增长率 在所有领域都有证明IBM的产品在技术的价值和质量方面的卓越性,并发挥领导作用 在生产、销售、服务和管理的所有业务活动上,实现最高的效率 确保企业成长所需要的高利润,以便在世界信息处理产业中建立起牢固的地位 要实现这一新的战略目标,必须按照专业化、效率化、科学化、民主化和智能结 构合理化的要求,调整和改革领导体制。改革从1980年至1984年,历时四年,IBM 就开始在公司内设立“风险组织”的试验。3年内,先后建立了15个专门从事开发小 型新产品的“风险组织”:独立经营单位(IBU)、战略经营单位(SBU) IBM案例 独立经营单位(IBU)的特点 直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外,不干涉其任何经营活动,故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会,自行筹集资金和决定经营策略等,在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权 独立经营单位在于激发个人的创造性和企业家精神,使大企业在组织上具有活动力 ,由于既有小企业的的灵活性,又有大公司的实力(奖金、技术、营销系统),故而较 之一般独自创办的风险企业有较大的优越性。IBM将这一组织形成运用于个人电脑开发, 仅用了11个月就完成了通常需要4年的从研制到生产的全过程 战略经营单位(SBU)的特点 其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织,而战略经营单位则以经营为中心的组织,是公司内属关键性的经营核算单位 IBM案例 建立“风险组织”的效果 它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。能在小型机和微型机等急剧发展的高技术领域不断开发出有竞争力的新产品和有未来前途的产品。1984年,IBM个人电脑销售达50亿美元,占公司总销售额的10%,占美国市场的21% 环境对组织结构的影响 机械组织 机械组织 传统的层级式的组织方法 每个人从事专门的活动,受上级监督 级别越高,权力和影响力越大 工作经过精心筹划,职位严格界定 正式的交流沟通沿着等级链条进行 使用条件 任务稳定,界定明确时 技术、市场和其他环境因 素变化较小时 员工习惯于接受他人指导时 则机械组织更有效率 机械性组织与有机组织的适用条件 三种基本的组织结构—职能式结构 三种基本的组织结构—事业部结构 三种基本的组织结构—矩阵式结构 混合式结构 生产方式对组织结构的影响 伍得沃德法则 Joan Woodward通过对英国东南部埃塞克斯郡的100家制造型企业的研究得出以下结论: 伍得沃德法则 伍得沃德法则 组织结构设计的基本要素 影响管理跨度的各个因素 规模对组织结构的影响 价值观和假设对组织结构的影响 倾向于集权和严格的控制还是信 任、授权和鼓励下属参与管理,是 建立在 对人性的基本假设和自己的信念上; 对下属的信心和信任程度上 目 录 组织设计步骤 目标 建立起统分结合、协调、高效、控制有力的管理体系,做到管理组织有力支持企业战略的实施 组织设计步骤 组织设计步骤 组织设计步骤 集权与分权的思考 决策、经营责任和战略选择在组织结构中的哪一层作出?不同结构层次承担战略制定与实施任务分别是什么 依据战略方向与任务的需要,哪些机构需要增加?哪些机构需要减少?哪些机构需要合并或者分立? 管理制度和流程设计:不同的机构之间如何围绕战略任务的完成和目标的实现有步骤地开展各项工作,相互之间的配合和制衡状况如何,应当遵循何种工作流程? BPR思想 彻底重新考虑和设计业务流程,使公司在关键的、现代意义上的业绩指标方面,如成本、质量、服务、速度,获得突破性的提高。 BPR思想 M (amagement ) O S T BPR思想 M O(rganization) S T BPR思想 M O S(ocial) T BPR思想 M O S T(echnology) 岗位设计的原则 目 录 咨询师的能力素质要求 快速学习 不断学习 迅速成长 应对压力与挑战 管理咨询顾问的素质要求 四种眼光看企业 从现在向未来看:看自身 从现在向未来看:看环境 从上向下看 从后往前看 从效果向问题看 企业整体的输出效果: 经济效益主要指标:净利润、净资产收益率、现金流 终端客户满意度:客户投诉、客户稳定性、订单增长… 各管理系统的输出效果,如: 人力资源:员工满意度、劳产率、流动性 生产与质量管理:合同履约率、生产周期、有效产出、资金占用、一次交验合格率、成本费用控制 咨询思路之一:假设---论证 咨询思路之二:标准-现状 如何对量化信息进行处理 图表应用 - 定量分析 人力资源管理的金字塔 薪酬的种类 薪酬体系设计整体思路 薪酬设计原则 薪酬架构的组成要素和设计重点 薪等最大值: 该薪等员工可能获得的最高工资 薪等最小值: 该薪等员工可能获得的最低工资 带宽: 每一薪资等级的级别宽度,反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。 窄幅(30-50%)适用于行政人员; 稍宽幅度(40-60%)适用于专业技术人员; 最宽幅度(60%-300%)适用于管理人员 重叠度: 由中值差别与幅度范围决定 级别内的重叠为正常 “宽级”会造成很大的范围重叠 中位值级差: 行政人员-每个级别差约5-10%; 专业技术或管理人员-每个级别差约8-15%; 高级管理人员-每个级别差约30-35%; 财务管理体系建设首先应转变对财务管理功能的认识 从而实现公司财务系统的三大功能 通过完善财务管理制度和方法,实现财务管理的计划、控制、分析和决策职能 生产运营管理的概念 广义的生产运营管理是指对企业提供产品或服务的生产运营系统进行设计、运行、评价和改进的管理过程,以便更好地满足社会需求,最大限度地实现价值增值,实现企业经营目标。 (从设计到应用,从内部到外部) 狭义的生产运营管理是指对生产运营系统的运行实施的管理过程,着眼点主要在生产运作系统内部,即着眼于在一个开发设计好的生产系统内,对开发设计好的产品和服务的生产运作过程进行计划、组织、指挥、协调和控制。其研究对象是产品的生产过程,包括企业的生产技术准备、原材料投入、工艺加工、生产过程组织、生产技术准备、生产作业计划的编制、生产控制直至产品产出等具体活动过程的管理。 生产运营管理的目标 生产运营管理咨询的作用 生产运营管理咨询的一般流程 生产运营管理咨询的内容 市场营销咨询的主要内容 市场营销的主要工作就是研究企业产品是否符合顾客的需求,他们接受产品的价格是多少,产品售价能否给企业带来预想的利润。市场营销包括销售技巧、广告宣传、市场计划、客户研究、产品安全、包装、分销、定价和售后服务等。 市场营销咨询就是找出营销管理薄弱环节,针对问题制定相应的对策。 市场营销咨询的主要内容 强化营销理念 建立适应营销战略和策略的组织机构,权、责对等的责任制度 强化营销队伍建设、培训、考核、激励 加强营销基础管理工作 通过市场调研与细分,确定目标市场,确定营销策略的优化组合 中国的咨询业每年增长在30%到50%。从一片空白已发展到40多亿元的市场规模,我国的咨询业经过从改革开放以来的初步发育、稳步成长几个阶段的发展。到2020年,中国将成为全球最大的咨询市场之一。中国的咨询业务在国民经济中所占的比重只有发达国家的十分之一,咨询业发展潜力还很大。美国在90年代中,咨询业总收入就突破300亿美元。 2005年有一个调查,中国MBA最向往的职业从高到低是咨询,金融服务、银行财会,工业和工程,信息技术和通讯。已进入一个快速发展的时期,在推动政府及企业决策的科学化、制度化方面发挥着越来越重要的作用。 不能总看到体面和风光的一面。吃得苦,受得累。风光和荣耀总是一瞬间,吃苦受累是家常便饭。 作为咨询顾问,见得多了,思考得深入,看问题要比企业透彻。很多企业并不了解发展的规律 是否使我们接近竞争对手? 我们是否应该把首次购买电脑者作为目标客户之一? 是否与我们的目标细分市场一致? 是否使我们在市场上与众不同? 产生的费用? 潜在的销售额? 是否与品牌形象一致? 可否保持我们的竞争性? 总的市场规模是多少? 我们可能的市场份额? 增加的营销及销售费用? 增加的运营费用? 问题 子问题 子-子问题 首次购买者的战略是与企业总体相一致? 首次购买者对我们是否是可获利的? 独立、完全 逻辑性 符合实际 洞察力 问题分解,直到清楚所需要的信息为止 问题=标准-现状 用数据、图表生动的说明 定量与定性分析相结合 定性分析 定量分析 1、计算比率 2、分析趋势 频率 时间序列 比例组成 或 列项 或 或 战略规划主要工作思路:未来的发展进行展望。主要是通过对企业股东期望的深入了解和把握,透过对国际上产业内标杆企业的分析,发现产业内领导型企业能够可持续发展的一般规律,着眼于支撑企业发展的核心能力塑造 现状 -我们在哪儿? 1 目标 -我们要到哪儿去? 2 策略、路径与步骤 -我们怎么走过去? 3 支撑持续发展的资源与能力 -我们凭什么走过去? 4 PESTLE(政治、 经济、社会、技术、 环境、法律)分析/评估 SWOT(优势、劣势、 机会、威胁)分析 内部资源与能力分析/评估 (资本、技术、人力) 行业结构/趋势分析 分析工具/方法 面临的政治环境、政策的影响 面临的经济环境 社会环境 法律、法规 WTO 电力设备行业技术状况 优势 劣势/弱势 面临的机会 面临的威胁 内部资源 — 技术资源 — BCG分析、财务比率、核心能力、价值链分析 — 人力资源 — 资本/资产状况等 分析电力设备业(竞争结构分析、行业 价值链分析、关键要素分析) 行业现状、行业成功要素、行业竞争结构 行业主要竞争对手 WTO所带来的影响和变化 分析/评估内容 第一步是战略分析,这是战略规划的前提和依据 第二步是制定切实可行的发展战略规划。这部分主要回答未来 “做什么”和“怎么做”才能促进增长,有五个方面的内容 明确未来发展的方向 主要内容 1. 使命、愿景和价值观 主要作用 3. 分析企业核心能力 2. 制定战略和产业发展目标 明确未来发展的目标 明确未来发展的基础 4. 制定业务组合战略与竞争战略 明确未来发展的竞争方法 5.未来财务收益分析 明确未来发展的财务结果与风险防范 二、人力资源管理咨询 建立考核与薪酬管理体系 把合适的人放在合适的岗位 提高人力资源管理的领导能力 完善人力资源管理基础工作 提高组织和个人绩效 岗位设计 岗位说明书 招聘 培训 情境领导艺术 保留与激励员工 组织文化建设 薪酬体系设计 薪酬管理艺术 考核与目标管理体系设计 管理沟通技能 确定薪酬福利组成部分 总薪酬 福 利 补充福利 根据岗位评估结果确定 根据任职者技能评估结果确定 受任职者业绩水平影响 受工资档次内所处位置的影响 根据业绩目标完成情况确定 奖金空间一般在年初业绩合同中标明 人身意外保险 分配住房/或住房补助 配车/或交通补助 通讯补助 餐补 过节费/其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策 薪 资 基本工资 法定福利 长期激励 业绩奖金 赠予一定的股票期权;以某一固定价格购买公司的股票 强制持有期(3-5年)并可在有限的时间内履行(7-10年) 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 按岗位付酬 容易应用,75%的公司采用 通过岗位评估和同外部比较的方式设计 管理难点 个人报酬增加受限制 学习和技能提升的导向性不强 按技能付酬 最大限度地利用员工已有的技能,促进员工更加关注自身提高 适用于有很高技能要求并不断变革的组织和专业岗位 管理难点 技能需要量化 需要确认员工已掌握所要求的技能 按绩效付酬 最大限度地利用员工已有的技能,促进员工更加关注自身提高 激励员工提高绩效 管理难点 内部竞争,损害合作 奖励幸运,错过不幸,使人感到失意和心理不平衡 岗位分析/ 能力分析 岗位评估/匹配 业绩结果 等级架构/ 岗位基准 设计薪酬结构 奖金 长期运营结果 长期激励方案 股票期权/ 递延现金 经营战略 人力资源策略 薪酬理念 薪酬组成/市场比较 薪酬 系统 外部竞争力 选定竞争对手 选择适当的市场调查 了解目前在市场上的位置 设定市场定位目标 (e.g. 25P, 50P, 75P or 90P) 相关薪酬政策调整 内部公平性 基本工资 -- 系统的工资结构 浮动奖金 -- 与公司业绩挂钩 福利计划 - 为每位员工提供保障 股票期权 -- 保留和激励关键员工 绩效管理 -- 统一的衡量标准 成本承受力及合理性 薪酬费用预算 -- 决定公司是否有能力支付 营运成本与净销售额的比值的预算 -- 决定薪酬是否合理,并能为管理层所接受 员工及公司的认同性 员工为公司创造价值 公司为员工提供有竞争性的薪酬并帮助员工实现个人目标。 薪资 (货币价值) 薪等(相对岗位价值) 最大值 最小值 带宽 中位值 重叠度 中位值级差 三、财务管理咨询 核算型 收益管理型 风险控制型 记账功能 事后分析 和经营活动分开 突出对外信息 不能支持领导决策等 参与经营活动并起重要作用 研究如何增加利润空间 突出对内信息 事前事中分析,支持领导决策等 分析企业内外风险 制定风险控制预案 主导生产经营活动 实施价值链管理 支持领导决策等 转变 转变 财务战略 财务分析 财务核算 会计报告 投融资评估 财务评价 业绩评价 财务培训 财务制度 财务信息化等 支持价值功能 资金管理 营运资本管理 成本费用控制 融资管理 预算管理 税收管理 价格管理等 创造价值功能 内部控制建设 内部稽核 内外部审计 交易循环监控 资产负债管理 风险管理 财务委派 子分公司投融资及担保监控 档案管理等 保持价值功能 + + 计划、控制、分析、决策 运营基础信息 财务管理制度 成本控制、核算制度 目标 保障措施 基础 风险控制制度 财务管理相关的流程、方法、表单 财务管理组织 四、生产运营管理咨询 生产 物流 分销/零售 顾客 配套供应商 资源配置 合理分配生产任务 组织均衡生产 最低的成本 最短的时间 最少的库存 最快的速度 最适合的质量和最佳的服务 竞争对手研究 市场变化 实现企业的经营目标 创造利润 持续发展 生产运营管理的任务 生产运营管理的目标 满足客户需求 质量Q 成本C 产量P 交货期D 提高材料利用率 防止废品 提高质量 维持成本 降低成本 安全管理 减轻劳动强度 减少在制品 缩短生产周期 确保交货期 利润率提高 企业持续成长和发展 订货量增加 竞争力提高 士气高涨 诊断 方案设计 辅导实施 提高运营效率 提高经济效益 提高竞争力 管理咨询人员通过与客户访谈、资料收集和深入生产现场,对企业整个生产运营系统的全过程或者部分环节进行深入调查,把握生产运营管理现状 运用科学分析方法和工具,查找生产运营系统在设计、运行、维护和改进过程中存在的问题,分析问题产生的原因 管理咨询人员通过与客户相关管理人员共同研讨,充分互动,提出改善对策并帮助企业实施改善对策 生产运营管理的实践性强,要让客户充分参与 辅导并推动企业建立起按质、按量、按期交货的生产运行系统 根据预测型连续生产类型(MTS)或订货型生产类型(MTO)的特点,完善相应的生产计划体系和编制方法,做到生产计划、作业计划、材料计划之间有效衔接;充分利用瓶颈资源,使生产尽可能连续均衡进行。从而缩短生产周期、保证交货期、减少资金占用、实现产销衔接 生产计划管理 完善设备管理职能,完善设备管理信息系统和流程;实施适合的设备维护体制,建立相应的表单和流程,落实操作人员、点检人员、维修人员的职责和考核指标。做到在保证设备正常运转状态完好的前提下,提高设备维护的效率,降低设备维护相关成本支出 设备管理 完善质量管理职能;完善质量记录、统计的信息系统和流程;在生产运作过程中落实质量体系中的控制方法和工具;设计品控系统运作管理系统MOS;在生产现场通过目视化管理和员工参与提升全员质量意识;分解质量指标,完善绩效考核体系。实现质量目标 质量管理 提升管理人员的理念,规范管理行为,完善运作管理系统,实现人和系统同时提升。完善运营基础信息系统,使计划与控制有可靠的信息输入 运作管理系统 (MOS) 根据产品特点设计供应链策略,建立供应商管理体系、设计供货方式并设计相应商业条款,使供应链上物流、信息流和资金流得到优化,从而提高整个链条的竞争能力和效率,实现共赢 供应链管理 建立5S管理的组织;通过导入5S理念和全员参与的方式,在生产现场实施定置管理和目视化管理;建立5S监督、检查的长效机制,实现并保持5S管理成果,为精益生产奠定基础,提升员工素养,提高企业形象 生产现场 5S管理 五、市场营销咨询 杰克 韦尔奇,1981-2001。9 杰夫 伊梅尔特 2001,97-2000医疗系统的CEO。1982总部市场部,2000。11候任董事长 低度不确定性 1、机械性结构:规范、集权 2、部门较少 3、无需整合 4、竞争对手成功经验很少被模仿 5、当前经营导向 中低度不确定性 中高度不确定性 1、有机结构、团队:参与性、分权 2、部门少,边界模糊 3、需要一定程度的整合 4、竞争对手成功经验被迅速模仿 5、计划导向 高度不确定性 1、机械性结构:规范、集权 2、部门较多、某些任务需要跨部门 3、需要一定程度的整合 4、模仿竞争对手成功经验 5、需要对未来的计划 1、有机结构、团队:参与性、分权 2、很多部门,边界模糊 3、需要高度的整合 4、竞争对手成功经验被广泛模仿 5、广泛的计划和预测 研发 财务 制造 职能式结构 背景 环境 生产技术 战略、目标 较低的不确定性、稳定 例行、较低的不确定性 内部效率、技术、质量 内部系统 经营目标 计划和预算 正式权力 强调职能目标 基于成本的预算,统计报告 职能经理 优势 1、鼓励部门内规模经济 2、促进深层次技能提高 3、促进组织实现职能目标 4、在小到中型规模下最优 5、一种或少数几种产品时最优 6、决策集权 劣势 1、可能引起高层决策堆积,各层级超负荷运转 2、导致部门缺少横向发展协调 3、导致缺乏创新 产品 事业部1 事业部结构 背景 环境 技术 战略,目标 中度到高度的不确定性 非例行,部门间较高的相互依存 外部效益,适应,顾客满意 内部系统 经营目标 计划和预算 正式权力 强调产品线 基于成本和收益的利润中心 产品经理 优势 1、目标管理与自我控制能有效地进行,高层领导的 管理幅度可以适当扩大 2、使各分部分适应不同的产品、地区和顾客 3、在产品较多的大公司中效果最好 4、决策分权,高层管理者可集中精力于制定战略 劣势 1、用人较多,费用较高 2、导致产品线之间缺乏协调 产品 事业部2 研发 财务 制造 研发 财务 制造 矩阵式结构 背景 环境 技术 战略,目标 中度到高度的不确定性 外部效益,适应,顾客满意 内部系统 经营目标 计划和预算 正式权力 强调产品线 基于成本和收益的利润中心 产品经理 优势 1、适应不稳定环境下的高度变化 2、清晰的产品责任和联系环节 3、跨职能的高度协调 4、使各分部分适应不同的产品、地区和顾客 5、在产品较多的大公司中效果最好 6、决策分权 劣势 1、失去了内部的规模经济 2、考虑问题往往从本部门出发,忽视整个企业的利益,影响各事业部间的协作 研发 财务 制造 事业部1 事业部2 事业部3 非例行,部门间较高的相互依存 研发 财务 人力资源 战略规划 产品 事业部1 产品 事业部3 产品 事业部2 背景 环境 技术 战略,目标 中度到高度的不确定性 大 外部有效性,适应,顾客满意 内部系统 经营目标 计划和预算 正式权力 强调产品线和某些职能 基于事业部的利润中心,成功要素基于核心职能 产品经理,但取决于职能经理的协作 优势 1、在事业部内获得适应性和协调,在核心部门内实现效率 2、公司和事业部的目标更容易协调一致 3、产品线内和产品线、存在过多管理费用的可能 2、事业部和公司总部之间的冲突 规模 例行或非例行,职能间有一定的依存 不同的生产方式对个人和组织产生不同类的需求,而这些需求又必须通过适当的结构来满足 能够设计出适合生产方式特征的组织架构的工业企业较可能获得商业成功 单件小批生产 大量大批生产 流程式生产 按订单生产 小批量生产 大批量零部件生产,连续装配 连续流动的液体和气体连续加工生产 生产方式的复杂性 低 高 结构特点 管理层级的数量 范围 中位数 2-4 生产方式 单件小批 大量大批 流程式 3 一线管理人员的管理跨度 范围 中位数 23 48 15 从少于10个到51-60 从11-20到81-90 从少于10个到31-40 3-8或更多 4-8或更多 4 6 直接/间接劳动比率 9:1 4:1 1:1 管理人员/总人数比率 低 中 高 工人技能水平 高 低 高 口头沟通程度 高 低 低 书面沟通程度 低 高 高 规范化程度 低 高 高 集权化程度 低 高 高 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 管理跨度7 管理层级3 一线人 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 管理跨度3 管理层级4 一线人 窄跨度(需要对下属花大量时间) 与下列因素相关 宽跨度(对下属只花少量时间) 与下列因素相关 下属的能力弱,接受培训程度低,需要接受指导的程度高 激励的强度和对工作的承诺低 内外部环境变化迅速 无法设定明确的考核标准和目标 横向协调的有效性差 通讯手段落后 下属不愿意承担责任或冒合理的风险 地理位置分散 管理层级多 下属的能力强,接受培训程度高,需要接受指导的程度低 激励的强度和对工作的承诺高 内外部环境变化稳定 可以设定明确的考核标准和目标 横向协调的有效性好,沟通良好 通讯手段先进 下属愿意承担责任或冒合理的风险 地理位置邻近 管理层级少 规范化 大型组织更依靠规章、程序和书面工作去实现对大量员工与部门的控制。 小型组织可以依靠管理者个人进行控制 组织的成长壮大会产生越来越多的部门和人员,决策难以通过最高层作出。因此,组织越大越需要分权,用规章限定决策范围。否则,决策的速度会太慢 分权化 复杂性 大型组织需要建立专门的管理部门来解决规模带来的问题,对专业化程度的要求增加;大型组织对计划的需求增加。因此,层级数量和部门种类增多 人员比率 高层管理人员比例下降,行政人员比例上升,技术和专业人员比例上升 行为层 典礼仪式 企业习惯做法 规章制度 产品与服务 企业VI 典型人物 灵魂 灵魂 灵魂 灵魂 企业形象 企业形象 企业形象 企业形象 价值观、假设、企业精神、 行为准则 精神层 组织层 物质层 灵魂 灵魂 人力资源管理体系 流程设计 组织结构 一、走近企业文化 二、企业文化变革方案设计 三、管理组织设计原理 五、授课回顾 四、组织设计实务要点 成本(费用)中心 集分权的适用条件 经济责任中心问题 集分权与管控问题 组织设计步骤 组织设计和业务流程 业务流程设计 利润中心 投资中心 事业部与子公司的区别 管控内容设计 流程设计 组织结构 明确部门职责 定岗定编 职位说明书 管理组织调整的焦点问题 管理者要有前瞻性,必须在组织内沟通将要发生的变革 设计管理组织的出发点从定义客户需求入手,目的是满足这些需求 尽可能将决策权下放给执行功能的人或部门,但需要平衡考虑监督和控制 高层决策停止价值不大的业务 外包 将剩余业务自动化 去除信息的中转环节 尽量缩短业务处理时间,对能够平行开展的工作尽可能安排平行开展 业务流程的优化要同组织机构再造结合进行,根据业务关联度的高低 进行业务处理功能的分解/并归,将业务关联度高的业务处理功能归并 到同一个岗位或部门 尽可能合并业务流程中为实现同一功能而设置的不同环节,减少工作的 离散性 尽可能使一个人或一个部门完成相对独立的功能,充分发挥每个人在整 个业务流程中的作用 避免导致官僚主义的结构 赋予人更多的工作和职责 改变管理工作的内涵 把责任从中心转移到工作第一线 重新考虑(甚至去除)监督的角色 从内部导向转为外部导向 公司文化转变为支持承担风险 让人们自我管理和控制 使用信息技术 一个人可以完成过去多个人做的工作 自动化 将不需人工干预的任务自动化,或为人工干预提供支持, 大幅度降低成本 技术进步 提高数据传输系统 建立决策支持和咨询系统 核心工作 个人与工作结果 关键心理状态 技能多样性 任务同一性 任务重要性 工作自主性 工作反馈 对工作意义的体验 对工作结果的责任和体验 员工积极性高 高质量的工作绩效 对工作的满意度高 低缺勤率和流动率 了解工作活动的实际结果 在进行岗位设计时应该注意提高这些工作特性的维度 工作特性的三个维度 一、走近企业文化 二、企业文化变革方案设计 三、管理组织设计原理 五、授课回顾 四、组织设计实务要点 一、咨询概述与战略咨询 成就感 艰苦的智力和体力劳动 广泛的适应性 对家庭生活影响 咨询顾问的职业特点 基本条件: 有管理的理论知识 有管理的实践经验 有逻辑思维、分析和创新能力 必须掌握咨询的技术方法 基本技能: 站在台上能讲 拿起笔能写 在实践中能指导 有事业心 有创造性思维 因为咨询承担着改善企业管理的任务,它是高智能、高强度的脑力劳动, 所以咨询人员必须具有较高的素质、管理知识以及咨询方面的经验 从现在向未来看 从上向下看 从后向前看 从结果向问题看 企业成长的危机 复杂 生存危机 内部秩序危机 战略危机 控制危机 丧失活力危机 永续经营危机 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 简单 组织 规模 或复 杂度 年幼 组织年龄或成熟度 成熟 确立与企业目标相适应的组织结构 职能定位 制定岗位职责 规范业务流程 确立中长期战略目标 适度分权管理 确立科学的绩效评估体系与考核办法 创立品牌 建设具有创新精神的企业文化 培养核心团队 体制机制改革 确立独特竞争优势 打造学习型组织 寻找商机 市场营销 用好人才 资金支持 建 议 成 长 危 机 金融危机带来的挑战和机遇 材料、能源价格上涨 新劳动合同法的实施 国家节能减排政策落实 新技术的应用 …… 公司管理 设计好管控模式 做好计划与成本管理 抓好干部管理 监控主价值链运营管理 根据业务特点和人员特点,建立运转高效顺畅、集权有道、分权有序的管控模式 建立干部考核、任用、培养的管理体系,打造一支好的中高层管理者团队 做好计划的层次。根据计划控制成本费用,可以采用全面预算管理的方法控制成本费用 高层管理者要抓住公司管理核心要素 对产、供、销运行状况的监控和决策 职位和管控模式决定计划层次 职位和管控模式决定监控的周期和决策的层次 “有效产出” 防止公社型文化走向消极 把本企业与不同的企业比较 没有向其它企业学习 确保价值观和相应的行为规范体现在绩效考核体系和奖励机制中 谈论价值观但不付诸行动 创造机会去讨论和反思现有的信条 感觉企业中的友好交往性和行动一致性失衡 经常与标杆比较 顺从集体的意见---低估了竞争态势 措施 症状 这个模型揭示了管理是一个复杂的矛盾统一体的本质。模型中的上半部分表现的是企业在适应外部环境时关注的要素,下半部分表现的是企业在关注内部管理时关注的要素。由于管理者的精力和注意力有限,往往在关注一方面的时候会忽略另一方面。模型的左半部分表现的是企业灵活地适应内外部环境、产生变化的要素,右半部分表现的是企业保持发展方向、策略和手段一致性的要素。这两部分存在着天然的矛盾。 一个企业如果在这四个文化特性上表现都很出色,就会获得高于平均水平的绩效。如果表现都很差,一定会导致效率。要获得长久的竞争优势,企业需要在这四个方面平衡发展 适应性 统一协调 员工参与 使命 能力发展 团队合作 赋权 变革 客户导向 组织的学习 战略方向和意图 目标 愿景 意见统一 协调和整合 经营理念 内部导向 外部导向 灵活 稳定 价值观 和假设 要点 细分 诊断项目 员工参与 赋权 多数员工都高度参与工作 决策总是在获得最佳信息的那一层作出 每个人在需要信息时都能获得,信息在大范围内共享 每个人都认为对决策能起到积极的影响 商业发展计划在滚动调整,在调整过程中每个人都在某种程度上参与 团队合作 鼓励跨职能的交流与合作 人们都是作为团队的一员来开展工作 通常利用团队而不是层级来完成工作 团队是基本组织形式 每个人都知道他的工作同组织目标之间的关系 能力发展 一定的权力下放使人们能够按实际需要来选择工作方式 员工的能力在持续提高 在发展员工技能上面持续投资 员工的能力被看作是竞争优势的重要来源 由于没有相应的技能,问题总是不断地出现(反向) 统一协调 经营理念 领导者和经理们按他们所提倡的信念行事 有鲜明的领导风格和出众的管理方法 有明确的和协调一致的价值观指导商业活动 忽视核心价值观会使你陷入“麻烦” 公司有道德准则指导人们的行为,告诉人们什么是对什么是错 意见统一 当出现意见不一致的情况时,我们努力寻找双赢的解决方案 有强有力的企业文化 即使面对难度大的情况,也较容易达成一致意见 我们在一些关键事件上总是很难达成一致意见(反向) 在区别正确和错误的做事方式上大家的意见是一致的 协调和整合 我们开展业务的思路是非常一致和可预见的 来自不同部门的员工有相同的认识 容易在不同部门之间协调项目 与来自本公司其他部门的人一起工作就像与一个来自其他公司的人工作一样难(反向) 不同层级之间的目标很好的衔接 要点 细分 诊断项目 使命 战略方向和意图 公司设定了长期的目标和发展方向 我们的战略使竞争对手改变了他们的竞争手段 公司有明确的使命,为工作赋予了明确的意义和指明了方向 对于未来的发展有明确的战略 我不清楚我们的战略方向(反向) 目标 目标得到了广泛的认可 领导为我们设定了雄心勃勃而又现实的目标 公司的领导方式是给我们设定超过原先记录的目标让我们充分调动能力去实现 我们不断比较进度与目标之间的差距 人们知道要获得长久的成功现在该做什么 愿景 领导们有长远的眼光 长期的愿景向短期的考虑妥协(反向) 我们的愿景激励着我们的员工 我们能够满足短期的要求而又不与长期愿景冲突 公司通过各种方式向员工沟通公司的愿景 要点 细分 诊断项目 适应性 产生变化 做事的方式灵活并容易改变 我们能够对竞争对手和环紧的变化及时有效地作出反应 持续不断地改进和提升工作方法 变革的意图常常遭到抵制(反向打分) 公司的不同部门经常能够合作推进变革 客户导向 客户的意见和建议经常能带来公司内部的变化 客户的意见能直接影响我们的额决策 所有员工都对客户的要求和需求有深刻的理解 我们的决策经常忽视客户的利益(反向打分) 我们鼓励员工同客户的直接接触 组织的学习 我们把失败看作是学习和提高的机会 创新和承担风险受到鼓励 很多事情都是重复以前的错误(反向打分) 学习是我们每日工作的一个重要目标 我们确保使部门之间相互了解对方的业务和现状 要点 细分 诊断项目 业绩出色的公司 超过30%的ROI 外部导向 内部导向 灵活 稳定 使命 适应性 员工参与 统一协调 业绩不佳的公司 外部导向 使命 适应性 灵活 稳定 内部导向 员工参与 统一协调 9%的ROI 有百年历史的制造企业 仍保持行业领先地位,但总体走下坡路 20年来第一次没有实现财务目标 受到竞争者的有力挑战 新总裁关注运营 “我们将一起沉没” 试图保持往日的辉煌 外部导向 使命 适应性 灵活 稳定 内部导向 员工参与 统一协调 领先的零售商 全球增长速度最快的零售企业之一 有强烈的方向感和意图 有预测客户需求的出众能力 客户服务是短板 运营能力不是很强 外部导向 使命 适应性 灵活 稳定 内部导向 员工参与 统一协调 电讯公司 外部导向 适应性 在产品和服务创新上被认为是市场领先者 客户服务得分很高 股票市值在过去3年内涨了一倍 在过去5年内销售收入迅速增长 灵活 稳定 使命 内部导向 员工参与 统一协调 美国政府机构 外部导向 适应性 灵活 稳定 使命 内部导向 员工参与 统一协调 工会与管理层冲突严重 抱怨率在过去10年内持续增加 服务极差 过去10年间数次出现财政赤字 管理层推崇对员工的严厉监管 连续3年没有员工培训 过去6年中数次重组 有被淘汰出局的危险 发动机制造商 销售收入在过去3年内翻一番,预计在未来3年内再翻一番 市场地位和份额在全球市场中迅速提升 前任和现任CEO被认为是具有远见卓识的领导 产品质量是一个持续存在的问题 利润没有同销售收入同步增长 外部导向 适应性 灵活 稳定 使命 内部导向 员工参与 统一协调 领先的软件企业 行业中同等规模的企业中增长最快 利润率最高 人均销售收入最高 主要通过收购兼并实现规模扩张 新近任命的副总裁主管企业文化发展和企业合作伙伴关系管理 外部导向 适应性 灵活 稳定 使命 内部导向 员工参与 统一协调 了解企业所处的宏观环境对企业文化的要求;判断现有的企业文化与其发展阶段和战略是否匹配;为提出企业文化方案收集基础资料和提出参照系和有力的依据 社会环境分析 社会与经济发展阶段及趋势 与企业管理焦点问题有关的社会通行的价值取向 与企业管理焦点问题有关的传统价值观念 行业文化分析 行业成功要素 本行业人力资源管理特点 本行业标杆企业的企业文化分析 设计精神层: 价值观 假设 企业精神 行为准则 调整和完善组织层: 调整和完善相关管理组织设计, 保证企业文化的贯彻落实 改变行为层: 改善管理人员的管理实践 引入典礼仪式与树立典型人物 相关的培训 设计物质层: VI 设计与应用导入 办公环境设计 行为层 典礼仪式 企业习惯做法 规章制度 产品与服务 企业VI 典型人物 灵魂 灵魂 灵魂 灵魂 企业形象 企业形象 企业形象 企业形象 价值观、假设、企业精神、行为准则 精神层 组织层 物质层 灵魂 灵魂 企业文化层次图 人力资源管理体系 流程设计 组织结构 管理实践 美国Mercer Delta Consulting 公司在总结100多家企业的咨询案例后,得出了企业文化变革成功的经验 《Culture Change in the Strategic Enterprise:Lessons from the Field》 企业精神 价值观 假设 行为准则 使命和战略的要求 内外部环境 公司愿景 根据 设计 标杆企业的文化特点 关键变革因素 定义 手段 企业环境(Organisational Context) 组织结构、系统、激励机制、员工选拔晋升机制等 变革组织结构和管理,强化期望的行为 表明新文化和对每个人的期望,认同正确的行为,运用模范人物向员工沟通新文化的内容,表明对错误行为的额鲜明态度;以身作则支持新文化 领导力 (Leadership) 主要领导的行为和做法 员工行为 (Individual Behaviour) 组织的每个人的行为 通过认同员工的行为(表彰、奖励等)向员工沟通企业所期望的行为。对错误行为要予以惩罚 给与经理相应的授权,使经理能够指导下属按照企业期望的行为工作。选拔那些认同企业文化的员工到领导岗位 管理实践 (Management Practice ) 经理日常工作中如何与下属沟通和开展管理工作的方式 手段 行动 预期结果 改变领导们的行为 领导以身作则,倡导新文化 建立新的流程,支持和强化期望的行为 管理流程再造 重新设计管理流程 认同和激励 重新设计激励机制 建立所期望的行为和个人利益之间的经济和非经济的关联 通过正式的反馈机制强化期望的行为 建立正式的反馈机制 设计并实施反馈机制 建立领导反馈机制 变革深入人心,并体现在日常工作中 员工参与文化建设 在某些变革计划的制定和和实施上由员工牵头和推动 经理和员工用新的行为方式工作 开展有利于转变态度、建立 所期望的行为的员工培训 内部沟通 员工理解变革的需要和方向 建立沟通策略,向员工传达 整合一致的信息 员工培训 针对高层领导的建设性指导 高层领导接受并实践新的价值观和理念 高层辅导 企业文化综合诊断报告 企业文化设计方案 标杆企业文化分析报告 企业文化方案推动实施计划 文化宣传手册、宣传与培训计划、典礼仪式要求 管理企业配套调整方案 薪酬体系、考核与激励体系、人力资源发展规划与制度、组织机构设计、业务流程设计等需要调整的内容 宣传新的企业文化需要经过长期坚持不懈的努力,员工需要经过四个阶段才能够真正接受新的企业文化 宣传 接收信息 反思 态度转变 产生愿望 转化为实际行动 认知阶段 作用阶段 行为阶段 借鉴沟通模型 扶正 建立鲜明的主流显文化 调整和完善组织层 去邪 由上而下的持续沟通与个别辅导,传达组织所期望的行为 健康的潜文化 不健康的潜文化 一、走近企业文化 二、企业文化变革方案设计 三、管理组织设计原理 五、授课回顾 四、组织设计实务要点 生产技术 规模 环境 战略 组织 结构 价值观和假设 战略决定结构,对包括组织结构在内的可控资源具有统帅作用 战略要求适当的组织结构形式与之相匹配 新的战略的出台,可能使原有的组织结构变得无效 战略变化具有前导性,组织结构的变革具有相对滞后性 不同的组织结构形式具有不同的特性,并由此决定对战略目标实现的支持或者阻碍力度 组织结构一定程度上影响着资源配置的方式和渠道,这是战略关注的重要问题 组织结构在很大程度上决定着企业内部的目标体系和经营政策是如何建立的,这是战略实施中的一个重要问题 战略决定组织结构 组织结构支持战略 简单+因素稳定=低度不确定性 1、少量外部因素影响到企业 2、这些因素变化缓慢 复杂+稳定=中低度不确定性 1、大量外部因素,并且这些因素不相似 2、这些因素变化缓慢 简单+不稳定=中高度不确定性 1、少量外部因素影响到企业,并且这些因素相似 2、这些因素变化频繁并且不可预测 复杂+不稳定=高度不确定性 1、大量外部因素影响到企业,并且 这些因素不相似 2、这些因素变化频繁并且不可预测 食品加工 大学 机械制造 化妆品 服装 IT企业 航空公司 保险公司 环境复杂性 环境变化 简单 复杂 不稳定 稳定 有机组织 以任务而不是职能来组合员工 用团队的方式而不是部门来完成任务 较少的权力和等级、规章制度也较少 决策和控制可以发生在任何地方 沟通以横向向为主 企业领导人或创始人将 价值观引入公司。企业 领导人的行为被员工效 仿。 企业文化的形成受企业 发生的重大事件的影响。 通 过这些事件人们知道 哪些行为是受到企业赞 许的,哪些是遭到反对 的。 企业文化通过沟通、约 束激励机制得到强化 企业文化的形成受到环 境的影响 企业文化的形成 企业文化的发展 企业文化不断被员工学 习和吸收, 随着时间推移,企业文 化深深地扎根在企业中, 变 得难以在短期内改变 企业吸收与企业文化相 适合的新员工,同化他 们, 使文化得以延续 企业文化不适应环境 环境发生变化: 新员工、新经理人的 聘用 新业务的开展 新地理区域的进入 新技术的出现 企业文化的发展滞后于 环境变化 企业文化呈现病态 只重视内部且内部摩擦 严重 排外现象严重 只重视短期行为 士气低落,骨干流失严重 产生对立文化 出现家族企业现象 组织整体价值观失 去作用,无法协调 内部组织 企业文化的调整 使企业文化同企业战略 匹配 示范行动: 树立典范 任用、重用利于文化 形成的人 具体行动: 任用适合新企业文 化的管理者 修正与新企业文化 不匹配的管理组织、 价值观、行为规范 新企业文化的强化 通过 沟通 培训 绩效考核 赢得员工对新企业文化 的认可和支持。经过长期 的确认和强化,使新的企 业文化植根于企业中 组织的创建 作为鼓舞者的领导者 提供创建一个新组织的动力,产生于个人的坚强信念 组织的建设 作为文化创造者的领导者 领导者的信念、价值观和基本假定转变成企业文化。企业文化 通过三种方式建立: 聘用和保留认同他们做事方式的下属 向下属灌输他们的思考方式,并鼓励下属以他们的思想方式做事 领导者自己的行为是下属认同的榜样 组织的维持 作为文化维持者的领导者 市场的成熟和当组织试图适应成熟的市场、更加激烈的竞争、 自身日益扩大组织形成的程序和标准常常阻碍新一代领导人 的成长 成功的领导者需要 有足够的洞察力,能够与组织一起成长,能够改变自己的观点 能够认识到自己的局限性,并允许其他领导者发展 了解企业文化的全部优缺点 通过制度化保持和稳定成功的因素 组织的变革 作为变革推动者的领导者 随着政治、经济、社会、技术的环境变化得越来越快,已经形 成制度的内容也可能变成负担 成功的领导者需要 思考如何获得新的理念和技能 抛弃那些不能很好为组织服务的陈旧观念和做法 通过培养文化的优点、弱化文化的弱点来发展文化。把有益的新文化因素加入到原有的文化因素中,要保持原有文化中有益的因素 能够认识到自己的局限性,并允许其他领导者成长 了解企业文化的全部优缺点 通过制度化保持和稳定成功的因素 对期望的员工行为进行重新定义 例如:为了鼓励团队精神,个人培养相互信任关系的能力、 沟通的能力等 美国兰德公司的专家花了20年时间,跟踪了500强企业,最后发现,其中100年不衰的企业有三个共同点: 人的价值高于物的价值 共同价值高于个人价值 社会价值高于利润价值,用户价值高于生产价值 松下生产人,然后生产电器。 ---松下幸之助 在人、财、物、时间、空间诸多因素中,人才是企业发展的关键因素。人是企业主体,是企业活力之源 ——通用电器前任CEO 杰克·韦尔奇 一、走近企业文化 二、企业文化变革方案设计 三、管理组织设计原理 五、授课回顾 四、组织设计实务要点 企业文化就是标语口号 企业文化就是政治思想工作 企业文化就是文体活动 注重企业文化的形式,忽略企业文化的内涵 企业文化认识误区 企业文化就是CI 企业文化建设误区 忽视了企业文化的创新和个性 将企业文化视为传统文化在企业管理中的直接运用 将企业文化等同于企业精神,使企业文化脱离企业管理 建立概念 Conception 转化 Conversion 强化 Consolidation 建立愿景,发现变革的需要,明确企业文化的内容 设计并实施变革计划,将新文化的内容转化成员工的行为和理念 长期坚持推动企业文化变革 新变革 企业文化变革方案推动实施 企业文化变革方案设计 企业文化环境分析 企业文化综合诊断 企业战略 企业的使命、发展目标、环境和发展途径 企业文化现状诊断 目前通行的价值观、行为规范和假设 面谈 文件阅读 问卷调查 实地观察 信息收集方法 统计分析 演绎法 归纳法 分析方法 诊断内容 组织与人力资源管理分析 组织现状与历史沿革 人力资源管理现状 诊断模型不是万能的,没有模型是万万不能的 对企业文化现状的正确诊断是需要综合分析能力、广博的管理与社会知识、丰富的社会经验和对企业战略与管理现状的深刻理解 社会学角度 管理学角度 发掘通行的价值观、狗万网址,假设、行为准则(显文化与潜文化) 判断主流文化的特征 确定文化变革的要点和方向 友好交往性 (Sociability) 对一个团体中人员之间的 友谊性的度量 行动一致性 (Solidarity) 人际关系建立在共同的任务和利益的基础上。 人们知道达到共同的目标对每个人有利人可能 不喜欢与之共事的人,但为了完成任务大家密 切合作 公社型文化 企业高效运转 创新和坦诚对待新主意 打败对手的坚定决心 对过程和对结果同样关注 员工满意度极高 员工热爱本企业和它的产品 关系型文化 有良好的沟通氛围 有利于信息跨职能、跨区域自由流动 离散型文化 当工作关联度低时能有效提高工作效率 给员工很大自由度,对从事脑力劳动的人有吸引力 利益型文化 在激烈竞争环境下,能够发现优先任务、目标和战略,使公司能快速一致地反应 有利于员工效率和绩效的提高 友好交往性 高 低 行动一致性 高 低 消极方面 积极方面 双 S 立方体企业文化模型 公社型文化 难以平衡和保持 关系型文化 有内部政治斗争和弄权 骨干员工离职,员工没有上进心 离散型文化 缺乏凝聚力,没有协作 是不正常的人际交往形式 仅适用于虚拟企业 利益型文化 人们变得自私和功利,仅考虑个人和部门利益,无人对整体负责 友好交往性 高 低 行动一致性 高 低 消极方面 积极方面 不同文化类型的特点及适用条件 双 S 立方体企业文化模型 空间的使用 关系型文化 办公室的门总是开着或不上锁;人们随意的进出他人的房间。办公室可能挂着家庭照片、贺卡、卡通画、幽默风趣的文字、同事的照片。企业内有很大空间用于社交活动:如酒吧、咖啡屋、运动设施等。特殊的空间(如较宽敞的办公室;停车位)的分配一般与职位等级相关,但往往关照某些特殊的人。也许公司有徽标,但在消极的关系型企业中成了人们开玩笑的目标。与此相类似,在办公楼中的不同领地间的看管和装饰均有所不同;营销部门可能不让财务人员进入。外人也很容易看出这点,财务人员在进门之前要敲门,穿着也有所不同。 利益型文化 空间按功能分配,也就是根据有利于工作的方式分配。可能用大桌子和可组合的办公桌—但是,为了以简捷、有效、节约费用的方式完成任务,一般不许闲聊。如果大家都很忙,未经邀请的来访者可能被撵走。工作区内没有浪费的空间,虽然入口处的设计可能会强调令人敬畏的企业声誉。办公室的装饰以奖状、奖杯、成就证明为主。办公空间的分配与成就相关,也没有特殊照顾的停车位;事实上客户可能是被放在优先的地位。 空间的使用 离散型文化 办公空间的设计有利于个人工作不被打搅。办公室的门关着,内部有完善的设施,里面的员工的需要可以得到满足。大多数时间里办公室可能是空的(人们可能在路上,在家办公,开会等)但很难知道他们是不是在里面。在“虚拟/离散”的组织里,几乎没有会谈的地方—工作在家里或车上完成。 公社型文化 大部分空间或以正式的方式(大桌子),或以非正式的方式(频繁出入办公室)共享。有时可能难以确定你是在谁的办公室里,不同的职能部门之间也很少有界限。在空间的分配上,人与人之间不会有很大的差别。正式的社交设施辅以大量的非正式社交活动;食品和饮料散放在办公区。公司的徽标到处可见;办公室的装饰是出于即兴发挥的,语言内容围绕、扩展或灵活运用企业的价值观、使命、信念等。 沟通 关系型文化 有很多谈话。虽然有正式的层级和流程,但很多沟通在正式的系统中以面对面谈话、电话,和开会前碰头时发生。书面文件在传递到关系网中其他人手里之前可能会手写上注释。电子邮件可能用来聊天。在高度勾心斗角的关系型文化中,书面材料可能经常被复印和传递到关键角色手中。通过精心的管理,覆盖整个企业的关系网有助于企业的凝聚,但围绕着职能、层级、业务而形成的小团体却阻碍着信息的传递。另一方面,由于人们交谈多,创造了信息快速交换和创新性提高的机会。人们的大部分的注意力可能放在以“正确的”方式沟通上,包括方式、态度、形式上,而非内容上。 利益型文化 沟通快而直接,并且集中在工作上。简洁的备忘录和满是数据的报告上没有留出一丝可供闲谈的空间。冲突不可能通过有涵养的协议解决;更常见的是面对面的交锋或引用规章制度和法律。在以工作为重的前提下,跨职能和区域的沟通(层级、地理范围等) 是受到鼓励和被接受的。会议很正式---有很好的计划和可执行的结果。不鼓励员工谈论个人问题。 沟通 离散型文化 谈话被限制在简单的在走廊里或电话里的意见交换。人们拒绝开会(有什么用?难以组织起来;任何长短的会都让人感到厌倦,恶意嘲讽,或干脆离开。人们通常只同那些他们认为值得谈话的人沟通(为了解决问题;为了了解别人的想法;为了要求资源);否则,人与人的关系就是“如果你不理我,我就不理你”。关键人物非常难找,甚至本部门的人也如此。文件可能替代谈话,但不能保证人会读。很多沟通在组织之外发生---与客户和同专业的人士沟通 公社型文化 沟通在任何渠道都发生,但口头的,面对面的沟通是主要方式。非口头的沟通也很重要;着装、色彩和标志的统一会使人感觉与别人接近。沟通在内部各层级、各部门之间顺利进行,但外人可能感觉受到排斥。私下的谈话中时常出现强化纽带关系的“我们”的字眼,并强调与“他们”的区别。很难不与别人谈话,也很少有个人和专业上的秘密。自私的行为被认为是不光彩的,因而得到纠正 时间利用 关系型文化 人们利用上班时间社交,不会因此受到惩罚。另外,社会活动是工作日的延伸。这使“工作时间”延长,但有些部分可能花在酒馆里、高尔夫球场、或俱乐部里。人们很快同其他人熟悉起来,并且已相识很长时间。 利益型文化 超时工作是不成文的规定,虽然大家都认可工作结束即可回家的做法。这有清楚的规定,因为时间和绩效的考核很清楚。个人时间是宝贵的,并受到尊重(如果没有受到工作的影响。想了解别人工作以外的情况要花很多时间;闲聊被认为是浪费时间。 公社型文化 企业创业之初最初总是以公社型文化开始 关系型文化 公社型文化很容易演化成关系型文化: 当公社型文化的公司获得良好绩效时,人们会变懒,因而不再把注意放在外部敌人身上,而敌人的存在是行动一致性的源泉 友好交往性趋于盖过行动一致性 利益型文化 管理者看到关系型文化使企业丧失了公社型文化具有的竞争和进取精神,便对采取措施对人进行激励,明确提出考核标准和财务目标,使企业文化转变成利益型。 有时管理者试图使企业文化回到公社型,但他们对行动一致性的热追求压倒了这种努力。 在这个过程中,社会交往的纽带弱化,人们的感情受到伤害,不信任感加强。 离散型文化 加强行动一致性的努力遭到失败,一步一步地,企业文化成为离散型 增强行动一致性 通过明确 目标 价值观 目的 来增强行动一致性。 因此可以通过以下手段: 建立共同的目的和紧迫感 强化竞争意识 设计自我否定、自我提高的机制 把行动与结果联系起来 要求对行动的承诺 公社型文化 关系型文化 离散型文化 利益型文化 友好交往性 高 低 行动一致性 高 低 公社型文化 关系型文化 离散型文化 利益型文化 友好交往性 高 低 行动一致性 高 低 增强友好交往性 可以通过以下手段: 通过引进性格外向的人来促进企业内人与人 之间信息、兴趣和情感交流 增加自然的社会交往机会 设计有利于人员交往的办公环境 增加非正式的交往和减少等级差别 创建关爱员工的文化氛围 减少友好交往性 可以通过以下手段: 打破小团体 坚决与勾心斗角和背后说坏话的现象斗争 增强团结一致性 公社型文化 关系型文化 离散型文化 利益型文化 友好交往性 高 低 行动一致性 高 低 防止关系型文化走向消极 强调质量,请员工使用本企业的产品并建设性的改善意见 嘲讽本企业的产品 对会议进行管理;限制时间,会上得出行动要点,有明确的职责 长时间开会但无行动的承诺 采用轮岗的方法---改变他们的工作和地点 排外的小团体 与散布者针锋相对,找到谣传的根源,使更多的信息透明 过多的流言蜚语和挑唆 措施 症状 防止利益型文化走向消极 培训人们解决冲突的技能 自尊心受到打击,寻求报复 重新聚焦在考核体系上;考核体系中要包括一些合作的因素 重要的事情由于没有衡量标准而没有完成 引入战略回顾的过程,进行反思,使人们脱出具体事情看问题,获得新的视野 没有时间思考---总是直接开始行动 强调共同的目的和敌人(通过内部宣传和讲话);创造机会使业务活动连接起来;对维护整体利益的行为进行奖励 部门之间的争斗 措施 症状 * 北京科技咨询业协会 组织与企业文化咨询培训 理实国际咨询集团 理实国际咨询(北京)有限公司 王飞鸣 一、走近企业文化 二、企业文化变革方案设计 三、管理组织设计原理 五、授课回顾 四、组织设计实务要点 复杂 生存危机 内部秩序危机 战略危机 控制危机 丧失活力危机 永续经营危机 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 简单 组织 规模 或复 杂度 年幼 组织年龄或成熟度 成熟 确立与企业目标相适应的组织结构 职能定位 制定岗位职责 规范业务流程 确立中长期战略目标 适度分权管理 确立科学的绩效评估体系与考核办法 创立品牌 建设具有创新精神的企业文化 培养核心团队 体制机制改革 确立独特竞争优势 打造学习型组织 寻找商机 市场营销 用好人才 资金支持 建 议 成 长 危 机 毫无例外,处于强有力的统一的企业文化是优秀企业的重要特性。此外,企业文化的力量越强大和强调市场和竞争,企业就较少依赖政策、严密的管理组织和规范。在这些企业里,员工自上而下知道在大多数情况下他们应该做什么,因为企业有一套鲜明清晰的指引他们行动和思考的价值观。 汤姆·皮特斯和托马斯·沃特曼在研究了美国62家成功的企业后得出结论 Heller在研究了欧洲领先企业后得出结论 企业文化带来的力量绝非偶然。企业文化与企业的绩效之间有必然的联系。 导向功能 约束功能 辐射功能 稳定功能 激励功能 凝聚功能 企业战略的实现 支持 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能 企业文化的导向功能主要从两个方面发挥: 直接引导员工的性格、心理和行为 通过整体的价值认同来引导员工,潜移默化的使员工接受认同本企业的价值观 稳定功能 在特定的文化氛围下,员工通过自己的切身感受,能够产生出对工作强烈的自豪感和使命感 对本企业的认同感和归属感,使员工把自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来,从而使企业产生强大的向心力和凝聚力,发挥出巨大的整体效应 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能 稳定功能 在“人人受重视,个个被尊重”的企业文化氛围中,员工的成绩被及时肯定,能够引导员工向更大的目标前进,从而发挥出激励功能 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能 稳定功能 企业文化所形成的无形的、非正式的和不成文的行为规则,能够使员工自觉的接受文化的约束和规范,按照企业的价值观进行自我管理和控制,产生约束作用 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能 稳定功能 企业文化以产品和服务为载体,在企业与社会的双向交流过程中传播到社会,起到了宣传企业、影响社会的效果 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能 稳定功能 企业文化一经建立,它所具有的连续性和稳定性会连续持久的在企业员工内心深处发挥作用,既可以降低企业骨干员工的流失,同时也可以减少企业高层变动带来的影响 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能 稳定功能 通用电气公司(简称GE公司)的历史可追溯到托马斯爱迪生,他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年,爱迪生电灯公司和汤姆森—休斯特电气公司合并,成立通用电气公司 目前通用电气14个事业领域,包括航空引擎、医疗设备、工程塑料、大型设备、全国广播电视网、以及金融服务,都居世界领先地位。2002年的销售收入是1317亿美元。通用电气公司在全球企业界获多项殊荣,包括《财富》杂志500强最新排名第六位, 《财富》杂志全球最受推崇的公司(1999,2000,2001,2002),《福布斯》杂志“超级100家公司”第一名(1998,1999)等 杰克·韦尔奇与1981年接手通用电气公司后,将公司的经营重点集中于三个战略循环:核心制造企业;技术密集型产业;服务业。要求公司的每一个产业都能够成为全球的第一或第二 一、建立优秀企业文化的重要性 二、走近企业文化 三、企业文化变革方案设计 五、500强企业文化精髓 四、企业文化管理实战应用 结构 战略 技能 员工 管理风格 体系 共同价值观 战略 一系列连贯的、旨在获得竞争优势、提高市场地位的和分配资源的计划和行动 (Strategy) 结构 组织机构图,表明岗位名称,职责和汇报路径(Structure) 体系 处理日常工作的流程和制度(信息系统,预算制度和体系,生产系统,质量控制体系,绩效考核等)(System) 共同价值观 企业认为什么是正确的、对企业有利的和应该得到赞许的。是企业实现发展目标的保障和凝聚力的。要得到全体员工的认可(Shared Value) 管理风格 管理者作为团队的领导运用权力、通过员工实现组织目标的行为和方法(Style) 员工 在企业工作的人的总称(Staff) 技能 企业(员工)掌握的知识、技术和能力(Skill) 管理组织 人力资源 企业文化 结构 体系 共同价值观 管理风格 员工 技能 支持 战略 企业管理中“软”的方面:共同愿景、价值观、热情…… 企业战略 组织架构 管理体系 企业文化 行为层 典礼仪式 企业习惯做法 规章制度 产品与服务 企业VI 典型人物 灵魂 灵魂 灵魂 灵魂 企业形象 企业形象 企业形象 企业形象 价值观、假设、企业精神、 行为准则 精神层 组织层 物质层 灵魂 灵魂 人力资源管理体系 流程设计 组织结构 你相信一块手表的时间,很少相信它不准;但你同时有两块表呢? 狐狸与刺猬的斗争 迪斯尼的核心价值观 改变运作方式、目标和策略 给孩子带来欢乐 创意 细节 20世纪30年代: 大型动画片 50年代: 进军电视业, 60年代:迪斯尼乐园 90年代:游轮 管理者采用的管理方式与 相关 他对人的本质和行为的假设 奉献 绩效导向 高效 企业期望 创新 严格管理 实际起作用的文化 我可不想担那个风险 给多少钱干多少事 没事也要装着很忙的样子 下班后要晚走 慢点干,效率高了任务又会增加 都是打工的,何必得罪人 企业期望的文化是希望形成的对企业发展有利的文化 实际起作用的文化是表面文化背后隐藏的文化,这种文化的信念、行为准则、价值观和假设支配着企业的行为 潜文化在通常的管理控制范围之外,能损害企业的运转效率 搞技术的才能升到高层 认同性 广泛性 心理影响力 高 低 窄 宽 深 浅 多数员工接受并认同企业价值观和信念 亚文化中的员工接受并认同亚文化的价值观和信念 仅在个别问题上能保持一致。理念较混乱。可以说处于无文化的状态 只影响少数的内容 影响人们的思想与行为的方方面面,象军队和教会对人的影响。影响人的方面越多,文化的力量越强大 建立在自然而然的观念和假设上的无意识行为 外在态度与行为 在大的企业中很难形成高的文化认同 除了一些公认的价值观和行为准则,由于职能不同,教育背景不同,所从事的工作不同,所处的环境不同,使人们形成了不同的价值观和行为准则 * * *

  请自觉遵守互联网相关的政策法规,严禁发布色情、暴力、反动的言论。用户名:验证码:匿名?发表评论

网站地图